Cultuur is zacht en hard tegelijk, een winnende mix

Mensen denken vaak dat winnende culturen “makkelijk” zijn, omdat cultuur gaat over zachte dingen zoals waardes en verwachtingen. Dat is waar, maar winnende culturen hebben ook harde elementen. Dat heeft te maken met het meten. Een cultuur die levendig en positief voelt, maar niet bijdraagt aan winstgevende groei of het verslaan van de competitie is gedoemd om in de prullenbak te verdwijnen.

De Boston Red Sox

Iedereen die sport beoefent begrijpt dat en weet hoe winnen eruit ziet. Het is te zien aan je score, simpel. De Boston Red Sox die in 2013 de wereld kampioenschappen honkbal wonnen, staan bekend om het meten van hun prestaties.

Veel organisaties kennen hun essentiële scores niet

In veel organisaties hebben mensen echter geen idee wat winnen eigenlijk betekent. Meer winst? Een hogere aandelen prijs? Hoe kan ik die beïnvloeden? Misschien betekent winnen wel dat ik mijn KPI’s haal – of dat ik niet wordt ontslagen. Werknemers kunnen enthousiast worden over winnen, maar ze weten vaak niet of ze ooit zullen gaan winnen of niet. Ze hebben een score nodig die het ze vertelt.

Focussen op één score

De truc is om ervoor te zorgen dat alle werknemers focussen op één duidelijk getal, een KPI – het getal dat, wanneer het verbeterd wordt met een significante marge, de organisatie veel sterker en gezonder maakt aan het einde van het jaar. Als dat getal in de goede richting gaat ga je vooruit. Als je je target haalt win je.

Voor een kleine organisatie is zo’n KPI waarschijnlijk zo simpel als de netto winst. Nog beter te begrijpen voor iedereen binnen de organisatie is een duidelijke indicator die iedereen wat zegt en zelf kan waarnemen, zoals de gedraaide uren of het aantal klanten in de winkel of het klanten orders wat is ontvangen.

Grotere bedrijven verwachten vaak dat elk team of elke afdeling zijn eigen prestaties bijhouden. Toen vliegtuigbrandstof een veel te groot deel van de kosten begon te bepalen werd de verbruikte brandstof bij Southwest Airlines gebruikt als de KPI om te meten en op te focussen. Piloten, grondpersoneel en anderen leerden om het goed bij te houden en ze bedachten daarna zelf manieren om het te reduceren. Omdat ze ervan bewust waren dat het belangrijk was.

Conflicterende KPI’s

Maar verschillende KPI’s kunnen natuurlijk met elkaar conflicteren. Bij een mijnbedrijf, bijvoorbeeld, werden de productie medewerkers gemeten op het aantal tonnen dat ze opleverden. En de afdeling onderhoud werd gemeten op hun kosten. De mensen van productie werkten hard om die tonnen te halen. Dit leidde regelmatig tot kapotte machines. De afdeling onderhoud was traag met hun reparaties zodat ze hun eigen kosten laag konden houden. Maar productie leed daar natuurlijk onder.

Uiteindelijk werd het bedrijf veel winstgevender door als KPI voor iedereen gewoon winst te gaan gebruiken, gedefinieerd als tonnen keer de prijs per ton min de onderhoudskosten. De werknemers van deze afdelingen gingen plotseling veel beter samenwerken, en waren meer gemotiveerd om de financiële prestatie te helpen verbeteren.

Wat maakt een getal de “sleutel”?

Je kunt niet zomaar een meeteenheid uitkiezen en die de KPI noemen. Een goede KPI bestaat uit drie belangrijke elementen:

  1. Directe verbinding met financiën. Verbeter het sleutelgetal en je hebt gelijk hogere winst.
  2. Niet afgedwongen door de top. Er vindt bij succesvolle organisaties geregeld overleg met het management, de teams en andere aandeelhouders plaats om hun sleutel KPI’s te ontwikkelen en bij te stellen. Ze vragen zich steeds af:
    1. wat is de grootste uitdaging die we dit jaar aangaan?
    2. wat zijn de grootste kansen?
    3. hoe kunnen we het beste de meten wat de bijdrage is van een specifieke afdeling?
    4. Het is tijdelijk, niet voor eeuwig. Organisaties en hun situaties veranderen. Soms is de omzet het belangrijkste doel, soms de winst en soms de cash flow. Als een organisatie vooruitgang boekt op een doel zal het een nieuw doel stellen voor de komende periode. De lerende organisatie dus.

Een voorbeeld van succes

De meest succesvolle organisaties verbinden verbetering van de sleutel KPI aan beloning en/of andere stimulansen. Zodoende heeft iedereen een aandeel in vooruitgang, in het verbeteren van dat ene getal. Bij Boardman, een gespecialiseerd productiebedrijf, zijn managers en werknemers het erover eens dat de sleutel KPI zou moeten worden berekend: inkomsten uit verkoop min de directe arbeid en directe materialen. Managers en werknemers bepalen samen het doel voor verbetering. Toen het resultaat van het bedrijf boven haar target uitsteeg, ontvingen alle werknemers een bonus van tien extra werkweken en had de organisatie haar meest winstgevende jaar ooit.

Open boek management

De kracht van dit zogenaamde open-boek- management ligt in zijn simpelheid – het besluit om die ene sleutel KPI bij te gaan houden. Het proces genereert bovendien interesse en draagvlak, omdat je vraagt wat mensen vinden wat op dit moment het belangrijkste is. En het helpt hen te begrijpen wat hun eigen verbinding is met de organisatie en haar financiële resultaten. Werknemers beginnen zich te gedragen als echte bedrijfsmensen met een sterke interesse in succes – niet als ingehuurde ‘werkhanden’. En dat willen we allemaal, nietwaar?