In de blog over de 8 Lean verspillingen, heb ik beschreven wat de Japanners Muda noemen. Maar er zijn nog twee andere belangrijke vormen van verspilling, die helaas een stuk minder in de belangstelling staan: Mura en Muri. Wat betekenen deze termen en wat kun je ermee in jouw dagelijkse bedrijfspraktijk? Daar gaat deze blog over.
1. Muda – Verspilling
Muda is dus de verzamelnaam van de 8 Lean verspillingen. Het elimineren van deze verspillingen is een uiterst effectieve manier om de klant- en medewerkerstevredenheid te vergroten en de winstgevendheid te verbeteren.
Mura en Muri, die in het Westen nogal eens vergeten worden, verdienen echter net zoveel aandacht. Want als je ze goed weet te herkennen, is de potentie ervan net zo groot.
2. Mura – Ongelijkheid
Een goed voorbeeld van Mura is ongelijke werktijdbelasting. Neem bijvoorbeeld een binnendienst die ’s ochtends altijd druk is met het verwerken van nieuwe orders. De debiteurenbewaking kan echter pas ’s middags klanten goed bereiken. Door deze twee taken te combineren, versoepel je de workflow.
Bij het doorvoeren van procesverbeteringen wordt ongelijke werkbelasting grotendeels voorkomen door het toepassen van het Just in Time principe: precies op tijd leveren wat de (interne) klant nodig heeft.
Met Just in Time creëer je pull: elk proces ‘vraagt’ haar input van elk voorgaand proces. Dat werkt aanzienlijk beter dan het veelvoorkomende push, waarbij het voorgaande proces de input naar het daaropvolgende proces ‘duwt’.
Neem een afwerklijn als concreet voorbeeld:
Als het JIT principe wordt gehanteerd, dan zal een product pas afgewerkt worden als er zo’n product uit het magazijn naar een klant is gegaan. De klantorders zijn dus leidend. Als het voorgaande proces geen aanvraag ontvangt, is er ook geen activiteit in het daaropvolgende proces.
Met JIT wordt de productiviteit gemaximaliseerd met minimale voorraden. Uiteraard is er altijd een buffervoorraad nodig, ook in het hiervoor geschetste voorbeeld. Daarmee kun je kleine werkaanbod fluctuaties aan en blijft continue doorstroming mogelijk.
Een bijkomend voordeel van de Just in Time aanpak is overigens dat als er iets fout gaat in één van de processen, het probleem snel waargenomen en gecorrigeerd wordt. Bij op de vraag vooruitlopende batchproductie zullen alle producten dezelfde fout bevatten.
3. Muri – Overbelasting
Om de overbelasting van medewerkers of apparatuur te voorkomen, had Henry Ford bedacht dat elk onderdeel van de productielijn standaard werk moest afleveren. Deze manier van optimaliseren is een veelvuldig toegepaste vorm van Takt-tijd: de benodigde tijd om standaard werk uit te voeren in het tempo van de klant.
Als een medewerker 10 orders per uur aankan en de daaropvolgende 8, dan zal die tweede persoon snel overbelast raken. Want je moet 25% sneller werken om het tempo bij te houden van de persoon die vóór jou in het proces zit.
Om dit soort situaties te ondervangen of voorkomen, zullen de meeste Lean organisaties een aantal opeenvolgende activiteiten door álle medewerkers laten uitvoeren. In plaats van het onderverdelen bij een paar specialisten, met alle bijbehorende opstoppingen. Uiteraard met uitzondering van echt gespecialiseerd werk.
Het aantal activiteiten en de verschillende werksoorten die een medewerker uitvoert, is bij bedrijven die de Lean filosofie hanteren veel groter. Dat maakt hen in vele opzichten rendabeler dan de organisaties die dat niet doen.
Alle vormen van verspilling zichtbaar maken en structureel oplossen
Omdat we in organisaties zo gefocust zijn op de afzonderlijke bedrijfsfuncties en die ook zo willen besturen en verbeteren, blijven de oorzaken van de meeste verspillingen verborgen.
Zo weten ze bij de afdeling productie heus wel waarom ze op voorraad zijn gaan produceren: omdat er steeds op het laatste moment uitgeleverd moet worden. Alleen maar de ander de schuld blijven geven (in dit geval verkoop), zal de verkopers niet aanzetten tot verandering.
Regelmatig gezamenlijk de lopende orders doornemen, kan dit soort problemen voorkomen, mits aangevuld met:
- de tijd nemen om samen op zoek te gaan naar de basisoorzaken van problemen
- overleg over hoe de zaken structureel beter aangepakt kunnen worden
Oorzaken van verspillingen zijn verrassend vaak eenvoudig te verhelpen als we de tijd nemen om scherp te blijven. Samen met alle collega’s die in het klantproces actief zijn. In dit geval verkoop, de binnendienst, inkoop, productieplanning, productie, het magazijn en transport.
“Daar hebben we geen tijd voor, want dan komt de orderverwerking in gevaar”, is een dooddoener en een typisch geval van korte termijn denken. Structureel en gezamenlijk tijd maken voor verbeteringen en dagelijks stapje voor stapje verbeteren, is echt de oplossing. Oók in administratieve processen.
Wil je meer weten over Muda, Mura en Muri?
Stuur gerust een mail naar welkom@leanresults.nl als je na het lezen van deze blog vragen hebt en/of meer wilt weten over het toepassen van Lean in jouw organisatie. Of maak een afspraak voor een vrijblijvend consult van 1 uur.
.
Over Louis Brackel, oprichter en mede-eigenaar LeanResults
Ruim 25 jaar ervaring als financieel manager, Master Black Belt in Lean, adviseur, coach en programma- en projectmanager op het gebied van performance management en Lean. Geen academische theorieën of vage concepten, maar straight to the point met bewezen tools.
Reageer
U moet ingelogd zijn om te reageren